Manager les transitions professionnelles de ses agents : le rôle de l'encadrant est central
TRANSITION PROFESSIONNELLE · SÉRIE DU MERCREDI · ENTRÉE FONCTION PUBLIQUE
Les agents parlent peu de leurs projets de mobilité à leur encadrant. La direction générale de l'administration et de la fonction publique le relève dans son guide de juillet 2026 : ils craignent de paraître déloyaux. D'où vient cette crainte, et que peut y faire l'encadrant ? La forme de l'entretien professionnel annuel y a sa part, puisque le même moment sert à apprécier la valeur professionnelle de l'agent et à recueillir ses souhaits de mobilité. Il serait pourtant imprudent de tout lui imputer. La confiance se construit pendant les douze mois qui précèdent l'entretien, et c'est là que le rôle de l'encadrant est central.
STB Conseil · 14 octobre 2026 · Lecture 6 min
Le 17 juillet 2026, la direction générale de l'administration et de la fonction publique a publié l'édition 2026 de son guide « Agir pour son projet de mobilité professionnelle ». Le guide s'adresse à l'agent et le déclare « en charge à titre principal » de sa mobilité. Il place l'encadrant parmi les premières personnes qui peuvent l'aider, avec le conseiller mobilité-carrière et le référent ressources humaines. Puis il fait un constat qui mérite l'attention : beaucoup d'agents ne voient pas leur manager comme une ressource mobilisable, parce qu'ils craignent de paraître déloyaux.
Pourquoi un agent hésite à parler de son projet de mobilité à son manager ?
Une première explication tient à la forme de l'entretien professionnel. Dans les trois versants de la fonction publique, le même entretien annuel, conduit par le supérieur hiérarchique direct, apprécie la manière de servir de l'agent, nourrit les décisions d'avancement de grade et de promotion interne, et recueille ses souhaits d'évolution et de mobilité. L'agent qui annonce son départ le fait donc dans le document qui prépare sa carrière.
Quel effet cette organisation produit-elle sur la confiance entre un agent et son encadrant ? La question se pose, et aucune étude publique ne la mesure. On peut supposer qu'un agent hésite à exposer un projet de départ à la personne qui apprécie sa valeur professionnelle. Il serait pourtant excessif d'y voir la seule cause de son silence. Un agent qui a confiance en son encadrant lui parle de son projet, quelle que soit la forme de l'entretien. Un agent qui n'a pas confiance se tait, même si deux entretiens distincts lui en offrent l'occasion.
Le secteur privé vient de faire un autre choix, et il est utile de le regarder. Depuis le 1er octobre 2026, l'entretien de parcours professionnel a remplacé l'entretien professionnel dans les entreprises. Le code du travail précise que ce nouvel entretien ne porte pas sur l'évaluation du travail : le salarié parle de ses compétences, de son parcours, de ses besoins de formation et de ses souhaits d'évolution, sans que son travail soit jugé dans le même temps. La fonction publique pourrait-elle adopter un dispositif comparable ? La question est ouverte, et elle ne se règle pas au niveau de l'encadrant. Surtout, la séparation des deux entretiens ne suffit pas à rendre un manager impartial aux yeux de celui qu'il évalue : elle retire un motif de méfiance, elle ne crée pas la confiance.
Quel est le rôle du manager dans l'accompagnement de l'agent en transition professionnelle ?
L'entretien professionnel n'ouvre pas la relation entre un encadrant et son agent : il la conclut. Ce qui se dit pendant cette heure dépend de ce qui s'est dit pendant les douze mois précédents et de la confiance qui s'est instaurée tout au long de cette année.
Comment installer cette confiance ? L'encadrant reçoit ses agents en dehors des échéances de gestion, et il les écoute sans conclure à leur place. Il dit clairement ce qu'il décide et ce qu'il ne décide pas, et il écoute l'agent sur ses souhaits et sur ses attentes. Il tient ses engagements, même les plus modestes, et il explique ce qu'il ne peut pas faire. Avant même qu'un départ se présente, il parle des parcours de son équipe, des métiers voisins, des formations utiles et des personnes à rencontrer. Surtout, il accueille un projet de mobilité comme une étape normale d'une carrière, et non comme un désaveu personnel.
Quand l'entretien arrive, l'encadrant n'a plus qu'à faire ce que l'année a préparé. Il relit d'abord les souhaits que l'agent a exprimés l'année précédente, pour reprendre la discussion là où elle s'était arrêtée. Il précise en ouvrant la séance que les souhaits d'évolution ne serviront pas à apprécier la manière de servir. Il écoute, puis il écrit la demande avec les mots de l'agent. Il oriente ensuite vers le conseiller mobilité-carrière, dont les échanges restent confidentiels : le guide de juillet 2026 rappelle qu'aucune information individuelle ne remonte sans l'accord de l'agent. L'encadrant saura donc qu'une démarche est engagée sans en connaître le détail, et il peut l'accepter sans inquiétude, puis accorder à l'agent l'autorisation d'absence nécessaire. Il informe enfin le service des ressources humaines d'un besoin de continuité de l'activité, et non du projet de son agent.
Ce que le manager ne doit pas faire
Il ne doit pas chercher à retenir un agent contre sa volonté. La tentation se comprend, parce qu'un départ désorganise un service souvent chargé, mais elle ne sert personne. Un agent contraint à rester sur son poste perd en motivation, et il partira plus tard dans de moins bonnes conditions. Le législateur a d'ailleurs instauré un préavis de trois mois à partir de l'information écrite de l'agent, qui s'impose à tout employeur public. Plus tôt le manager connaît le souhait de départ de son agent, plus tôt il réorganise son service, redistribue les dossiers et prépare un recrutement. Le jour où le départ se confirme, le manager n'a plus qu'à déclencher ce qu'il avait prévu, en arrêtant la date avec le service des ressources humaines. Anticiper un départ fait partie de son rôle d'encadrant, au même titre que la conduite de l'activité.
Un plan managérial sur l'année
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QUAND | CE QUE FAIT L'ENCADRANT | CE QUE CELA PRÉPARE |
Tout au long de l'année | Il reçoit ses agents en dehors des échéances de gestion et il parle des parcours avant qu'un départ se présente. | L'agent se sent libre d'annoncer un projet au moment où il le forme. |
Un mois avant l'entretien | Il relit les souhaits exprimés l'année précédente et il prépare ses questions. | L'entretien prolonge ce qui a déjà été dit. |
Pendant l'entretien | Il annonce que les souhaits d'évolution ne serviront pas à apprécier la manière de servir, puis il écrit la demande avec les mots de l'agent. | La demande est datée et conservée. |
Dans les jours qui suivent | Il oriente l'agent vers le conseiller mobilité-carrière et il accorde l'autorisation d'absence nécessaire. | L'agent avance sans se cacher. |
Dans le mois qui suit | Il transmet au service des ressources humaines un besoin de continuité de l'activité, et non le projet de l'agent. | La direction des ressources humaines prépare un remplacement. |
Dans le même temps | Il écrit un plan de réorganisation : dossiers à redistribuer, compétences à conserver, poste à publier. | Le plan attend, et il ne sera mis en oeuvre que si le départ se confirme. |
Si le départ se confirme | Il arrête la date avec le service des ressources humaines, il déclenche le plan et il organise le transfert des dossiers. | Le service continue de fonctionner, et l'agent part sans rupture. |
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Accompagner les managers dans la conduite des entretiens professionnels
STB Conseil accompagne les managers à la réalisation des entretiens professionnels. L'accompagnement porte sur la conduite de l'entretien, sur le recueil des souhaits de mobilité et sur l'anticipation des départs dans un service.
Sources
